Non Imprimé: La Peur De La Pénurie N 'Est Qu' Un Point De Vue Psychologique.

Japon, 1999Non impriméLes résultats positifs de 13,3 milliards de yens ont été inversés au cours de l 'année à venir, ce qui a même entraîné une perte de 3,8 milliards de yens en 2001.

En ce moment le plus tragique, le Président Matsui Tadashi, nommé à la tête de l 'Organisation, a pris une décision importante face à des marchandises qui ne pouvaient pas être vendues dans les entrepôts: brûler tous les stocks d' une valeur de 10 milliards de yens!

Il s' est rendu avec ses collègues à l 'Incinérateur de Little Chittagong, dans la préfecture de Niigata, au Japon, avec des boîtes en carton pleines de montagnes.

Matsui regarde la fumée qui s' échappe de la cheminée et se dit: "C 'est l' état des produits non imprimés".Le nouveau système de gestion des produits, assorti d 'un tel choc, est l' expression de sa détermination à réformer l 'ensemble de ses collègues, ce qui devrait permettre de purifier le pus.Mais six mois plus tard, la société a accumulé un grand nombre de stocks!!!

　　Un échec n 'apprend rien. Il faut deux fois pour se souvenir.

Ce fait stupide a fait comprendre à Matsui que « si on échoue une seule fois, on n 'apprend pas la leçon, il faut deux fois pour l' apprendre ».Il a analysé le fait que les premiers échecs n 'avaient pas permis d' améliorer la situation, la plupart estimant qu 'ils n' y étaient pas parvenus et abandonnant directement; mais, s' ils échouaient une fois de plus, on pourrait véritablement reconnaître la gravité du problème et faire preuve d 'une volonté réelle de le régler.

Après la deuxième grande quantité de stocks, Matsui a conduit le personnel à analyser les raisons pour lesquelles quelque chose ne pouvait pas être vendu, cette fois - ci, l 'absence d' empreintes a vraiment purifié l 'Organisation!

　　Question N ° 1: les points d 'aveuglement psychologique de peur de manquer de marchandises

Quand la vue est meilleureBrandIl y a aussi un sentiment de fraîcheur, les produits non imprimés dans le passé peuvent devoir produire 150 produits avant de pouvoir vendre 100 produits sans avoir à manquer, mais lorsque la situation des ventes a changé et que le volume des ventes est tombé à 75%, plus de la moitié des vêtements produits ne peuvent pas être vendus.En outre, pour créer la « vente de 100 articles », il faut produire un peu plus, sinon, il se pourrait que des facteurs tels que la solvabilité ne puissent pas produire autant de résultats.

Beaucoup de gens penseront peut - être qu 'il serait préférable de demander aux acheteurs de ne pas entrer autant.Mais on accorde une plus grande attention intuitive aux « problèmes immédiats et visibles » que les « problèmes qui se poseront à l 'avenir ».Lorsque l 'expérience des clients à venir, il y a un manque à gagner ou à vendre un peu plus pour atteindre l' objectif de performance, l 'expérience immédiate de la mémoire de "marchandises insuffisantes" est absolument plus que la question de savoir s' il n' y aura pas trop de marchandises à la fin de l 'année, ne permet pas de suivre les instructions de l' entreprise.

　　Question 2: les gens ne veulent pas que les capacités accumulées par le passé soient rejetées

En particulier, l 'enquête de Matsui a révélé que d' éminents vendeurs fabriquaient eux - mêmes des formulaires pour gérer l 'information sur les ventes de produits, qui accumulerait la sagesse personnelle, et que la société aurait du mal à donner l' ordre de changer les pratiques de chacun.

Matsui découvrit que même si la société avait mis en place un formulaire de base pour la gestion des informations sur les ventes, mais...AchatsLes gens refusent de les utiliser.Ils ont estimé que le fait pour les entreprises d 'exiger des changements dans leurs pratiques cumulatives équivalait à une négation de toutes les années de travail.

Visualiser les nombres, changer l 'intuition.

Matsui a décidé d 'adopter une approche plus directe pour inciter les fonctionnaires chargés des achats à utiliser le nouveau système.

Tout d 'abord, il a constitué une équipe relevant directement du Directeur général, qui a confisqué tous les formulaires des fonctionnaires chargés des achats et les a obligés à adopter la pratique du Siège.

Dans le même temps, la société a mis en place un nouveau système synchronisé et doit confirmer immédiatement après le lancement de la période de trois semaines pour les produits de base: si les ventes dépassent les 30% prévus, la production augmentera, faute de quoi la conception sera modifiée et les matériaux restants éliminés.

Cette approche a transformé les opérations de mise au point et d 'achat de produits, qui étaient auparavant menées par tous avec l' intuition, en un système de gestion en temps réel.

Ainsi, à la fin de 2000, il restait 5,5 milliards de yens.VêtementEt les stocks d 'articles divers; en 2003, ils sont tombés à 1,7 milliard de yen.Cela permet également à Matsui d 'apprendre qu' une fois que le système fonctionne bien, les employés de première ligne ne résisteront plus.

　　Une petite histoire

Matsui insiste sur le fait qu 'il est important de communiquer avec soin avec le personnel et de lui faire comprendre qu' il doit agir s' il tarde à comprendre.

En cas d 'obstruction, en ne regardant que les employés ou les commerçants, on devient simplement une réforme superficielle, et les dirigeants doivent avoir le courage de mettre en œuvre définitivement.