ファストファッションノッチ：中国の特色あるSPAモデルを構築
米ノースウェスタン大学のEMBAケースには、中国ブランドが収録されています。
中国の特色を構築する
実例内容1：ノッチの創始者丁輝は1997年に晋江の町に最初の衣料品店をオープンし、当時の他の衣料品店と同様に、異なるメーカーが生産した様々なブランドや品物の衣料品を販売し、店の商売は悪くなかった。しかし、彼はそれに満足せず、ある日彼の店が中国の衣料品小売業のリーダーブランドになることを夢見ていた。そこで、ZARAの運営モデルを学び始めた。ZARAブランドは1975年にスペインのLa Corunaに設立され、そのモデルは会社が設計、生産、販売ルートの各段階を制御し、消費者のアパレル需要に迅速に反応することである。このモデルはSPAモデル、すなわち「自社ブランド衣料品専門小売業者」モデルと呼ばれています。丁輝はすぐにこのモデルを好きになり、そこから無限のビジネスチャンスを見たので、彼は自分のSPAショップを作り始めた。彼はSPAモデルの真髄を「正確、迅速、低コスト」にまとめた。このモデルを実現するには、エンドユーザーのニーズを理解し、製品の設計、生産、流通を一体化する必要があります。このモデルは、アパレルの設計生産から棚上げ販売までの時間を大幅に短縮し、サプライチェーンの各段階を制御しているため、在庫を削減するなど、各方面のコストを大幅に削減しています。
解析：SPAの総称はSpecialty Retailer of Private Label Apparelと呼ばれ、このモデルの核心に対する最も簡単な表現は生産流通一体化である。SPAモデルの発展はこれまで3つの段階を経ており、米国のGAP社が急速な消費財業界の経営モデルから抽出し、独自の経営理念として発展し、1986年の会社年次報告書で正式に定義された。第2段階では、UNIQLOに代表される日本的なSPAモデルが登場し、低価格で大衆的なベーシックモデルと倉庫型スーパーが特徴となっている。第3段階のSPAモデルはスペインのZARAとスウェーデンのH&Mを代表として、サプライチェーンの統合をさらに強調し、効率的な生産能力に基づいて、製品の迅速な更新を保障し、「平価」に「ファストファッション（fast fashion）」を加えてアパレル界の新たな奇跡を創造した。
1990年代以降、ファストファッションの成功は中国を含む世界中のアパレル業界の注目を集め、多くの中国企業が中国のZARAに変身しようとしたが、様々な理由でファストファッションを消費者向けの口号に変えたにすぎなかった。ノッチが消費者を中毒にさせることができるのは、SPAモデルを平価ファストファッションのシステムとして支え、中国の特色ある改造と発展を行ったことが鍵だ。それは製品の付加価値を高価格と同等に高める伝統的な考え方を覆し、SPAモデルの端末指向特性を引き締め、特色化されたサプライチェーン管理システムと会員制データベースマーケティングシステムを建設し、そして各種の手段を通じて設計、技術と経営を最適化された高効率システムに融合した。
「迅速かつ正確な」情報化サプライチェーン管理を追求
ケース内容2：SPA発展モデルを確立した後、ノッチは特色あるサプライチェーンの構築に着手した。以前は丁輝は他の人のアパレルブランドを販売していたが、今では彼を率いたノッチチームは、小麦粉の添加剤から既製服の生産、ブランドのマーケティング、ルート管理、物流配送、アフターサービスなどの産業チェーンの主要な一環に注目する必要がある。従来の販売モデルでは、1枚の服がエンド消費者の手に届くには、生産から物流、小売業者まで、複数の異なるレベルのディーラーを経なければならない。そのため、この服が最後に消費者の手に届く価格は出荷価格の何倍にもなる。ノッチは従来のサプライチェーン形式を徹底的に打破し、サプライチェーンの主要な部分を制御し、それによってコストをノッチ自身で決定することができる。そのため、ノッチの服は非常にスタイリッシュですが、消費者に比較的低い価格を提供することができます。生産部門は各地のサプライヤーから生産された製品を会社の物流倉庫に送り、全国各地の各店舗のニーズに合わせて一括配送する。ノッチ本社は各地の店舗と情報共有システムを構築し、ヒットモデルが登場すると、本部はすぐにフォローアップし、注文の処理から出荷まで、すべてのプロセスは一般的に3週間程度に抑えられている。これはいわゆる「ファストファッション」、つまりSPAモデルの魅力である。ノッチはこのモデルを活用して消費者のために最大の利益を求め、忠実な顧客基盤を維持しています。
解析：平価にするにはコストを下げる必要があります。アパレル製品が極めて豊富な非物質社会では、製品自体の製造コストを単純に下げることは限られており、製品の品質と品位を損ないやすく、最終的にブランドの中核的価値とブランド資産を傷つけることになるので、サプライチェーン建設に依存して製品の流通段階でのコストを下げるしかない。ファストファッションを実現するには、豊富なデザインと迅速なヒットモデルのフォローアップが必要であり、これはサプライチェーンのデータ収集と反応速度に対して高い要求を提出している。ノッチが「速くて正確」な情報化サプライチェーンの建設と管理に力を入れた成功経験は業界内に有益な参考を提供した。
まず、SPAモデルはサプライチェーン全体の各段階の制御、協調、監督を重視し、各段階の経営運営を指導しているが、アパレル企業が実際に各段階に関連する人員や資産を持っているとは限らない。アパレル小売業者として、ノッチはルートの建設に対して、すべてのチェーン店に対して垂直制御を実行することを強調した、衣料品の自社ブランドとして、ノッチは商品の企画、設計、小売ルートのコントロールを重視し、その他の付加価値の低い生産段階はアウトソーシングを実行している。供給方法とサプライチェーンプロセスを革新することにより、流通コストを低減し、市場への迅速な反応を実現する。
第二に、ノッチのサプライチェーンは、端末を指向し、下流から上流に指向する垂直化システムである。会社はサプライチェーンの各段階を利益共同体の中に置き、自主的に開発したIEAP靴服サプライチェーン情報管理システムに頼ってすべての店舗を接続し、チェーン全体が情報管理システムを通じて端末情報のリアルタイム共有を実現し、サプライチェーン全体の市場に対する迅速な反応能力を高めた。会員が会社のチェーン店で商品を購入すると、その情報は会社の企画、設計、買い手、販売管理、物流倉庫員、生産メーカー、原材料サプライヤーなど、会社の関連部門やサプライヤーにタイムリーに伝わり、迅速で正確な判断と反応を下すことができます。
第三に、ノッチは製品の開発もサプライチェーンに組み込み、販売端末との呼応を求め、生産の問題も大きく解決した。製品は一部の基本金の自主開発を除いて、大部分は主に買い手の形で完成した。そして、会社は季節ごとにODMメーカーに製品企画案を事前に発表し、購入者を通じてODMメーカーを組織してサンプリングと生産を行うことによって、この方式は製品開発費用を大幅に削減するだけでなく、会社が毎年紳士服の発売製品だけで3000以上を超えることができることを確保すると同時に、メーカーの選別も順調に行われた。もしシーズン中にヒットしたモデルが現れたら、会社は迅速に反応して注文を補充したり、市場のニーズに合ったモデルを追加開発したりすることができます。現在、ノッチシーズン中に注文を追う製品のリード期間は平均3週間で、最速で10日しかかかりません。
最後に、ノッチは「販売監視部」を独創し、商品の最適化率を最大限に高め、アパレル業界が頑固と見なしている在庫問題を解決した。同部門は販売と在庫状況に基づいて旬の商品の補充計画をタイムリーに作成し、生産を手配する一方で、製品が入庫された後、店頭の需要に基づいて適時に正確に商品を各店舗に配送する。同時に、同部門の指導の下で、各店舗はイントラネット取引プラットフォームを通じて商品の迅速かつ合理的な配置と統合を行い、店舗の商品を絶えず最適化し、在庫リスクを効果的に低減する。現在、会社のすべての店舗の平均在庫率は業界の在庫水準をはるかに下回っている。
「精細化」会員データベースマーケティングを開始
ケース内容3：2001年からノッチは、消費者が初めてノッチ店舗で買い物をする際に顧客情報表の記入を求められ、ノッチ会員に登録されることで、消費時に割引特典を受けることができる店舗会員制を開始した。会員情報テーブルには、顧客の誕生日（誕生日に割引や誕生日プレゼントを贈る）、家庭背景、職業、教育背景、身長、体重、服装のスタイルや色の好みなどが含まれている。ノッチ氏はまた、会員の日常的な消費記録を通じて消費習慣、商品スタイルの偏愛などの消費行動分析を行っている。このデータベースは非常にユニークで、ノッチは中国で初めて顧客データベースを生産とマーケティングの過程に本格的に運用した企業の一つである。まず、消費者の購買行動データベースを通じて、ノッチはどのデザインが売れるのか、どの原料が事前に準備すべきなのか、さらにどのデザインがどの店舗に配送されるのかを予測し、在庫を大量に減らすことができる。データベースマーケティングはノッチにとって極めて重要で、会員の好みを満たす新製品が登場すると、ノッチは携帯電話のメール、カラーメール、E-MAILなどの手段で会員に通知し、意向のある会員たちは速やかに店舗で購入する。
ノッチの会員数も急速に伸びており、2010年までに過去の消費会員数は50万人を突破し、95%の消費は会員から来ているが、重複消費は80%以上を占めており、会員1人あたりの年間消費額は1000元前後だった。
解析：消費財マーケティングにおける二八則はすでに常識となっており、会員データベースマーケティングも新しい概念ではないが、中国のアパレル業界で本当にできることは多くない。消費者行動分析は海外のアパレル業界では常態化しているが、中国のアパレルブランドは基本的に経験主義の初級段階にあり、理性的な消費行動分析を行う動きは少ない。ノッチは中国アパレル業界の会員制マーケティングを実質的な一歩前進させただけでなく、SPAモデルと有機的に合致して革新的で、豊かな成果を収めた。
どのアパレルブランドも中国市場ではこのような問題があります。それは、中国市場は需要が大きいにもかかわらず、地域、人々、気候、消費能力の違いによって多元化した市場需要が形成されているということです。ノッチにとって、異なる地域や店舗の消費者層の製品需要をどのように満たすかは、SPAモデルの正確な供給を実現するための実質的な挑戦である。ノッチはこのために会員制を確立し、CRMシステムと会員データベースの発掘と分析をちくじ改善し、会員データベースマーケティングの探索を展開した。会員の基礎資料の収集と消費行動分析を通じて、会員の商品需要を正確に把握し、それに基づいて商品企画、設計、生産と供給を行い、顧客需要を導きとする商品供給モデルを実現し、商品開発のリスクを低減し、各店舗が製品需要の差別化による供給不確実性によるリスクも徹底的に解決した。また、会社はメール、メール、電話、会社のウェブサイトなどの低コストの手段を通じて会員に対する正確なマーケティングとブランド宣伝を展開し、最終的にはほとんどの会員を忠実な消費者に変える。会員の年平均消費回数は3回以上で、会員が買うのも買わないのも癖になる。
1つのアパレルブランドがあるモデルを選択するのは難しくなく、体系最適化式のブランドコア競争力を構築するのは難しい。これは、今ではSPA、データベースマーケティング、ファストファッションなどという原理的にはあまり秘密がないが、成功者が少ない主な理由である。上述の3つのハイライトのほか、ノッチは男装細分市場の選択、人員陣の建設、ブランド文化と企業文化の建設の強化、東華大学と協力して東華・ノッチファストファッション研究センターの設立、慈善事業への投資など多くの実践を行い、体系の最適化を追求してコア競争力を建設した。
アパレル業界では、SPAモデルの運営を通じて複数の国際アパレル大手が誕生している。現在、ハーバード大学はZARAブランドをヨーロッパで最も研究価値のあるブランドと評定した後、ノッチの顧客管理とデータベースマーケティングを整理する事例を収集しているという。ノッチの成功経験は業界内でSPAの観察を確立したが、ノッチ現象の成功の背後には、平価で速いファッションとSPAの体系的な力だけでなく、中国のアパレル業界が21世紀に大規模から強に転向するたゆまぬ努力を体現している。
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