国産服ブランドはどうやってアメリカを復興させ、次の李寧になることを避けるべきですか？

2015年は

20周年、冠の名前は"奇妙な花"は、ほぼすべての90の後には、米国と傘下の"範"appを知っている、またはMTEEのTシャツの広告は、起業家の90年代生まれの覇道の社長たちと天王の支持を集め、20歳の米国は、同じ年齢の消費者をキャプチャしようとするとしていると主張し、相互にネットワークを占領する野心があります。

しかし、米邦の誕生日プレゼントは赫赫戦果ではなく、醜い三半期報である。2015年には3億から4.5億元の損失が予想される。

歴史はいつも驚くほど似ています。

2010年、20歳の誕生日に、李寧会社は重金属を投げてブランドを作り直すことを決定しました。そして、多くの文体スターの注目を浴びて、交換式を行いました。

後に起こったことはみんな知っています。2012年の年報によると、李寧の通年の収入は前の年と比べて24.5%の下落となりました。同時に、会社の損失は19.79億元でした。

上場8年目で初めて年度の大幅な赤字となった李寧の「失寵」だ。

寵愛を失った背後に、美邦と李寧は同じ過ちを犯しました。

彼らは市場運営の販売データ、店舗データ、消費者行動データに注目しすぎて、これらのデータから次の策略と戦術を判断しますが、これらの素晴らしいデータに目を遮られて、ユーザー行動の背後に隠されている態度データを無視して、発掘できる可能性情報が多すぎます。

例えばタオバオ、データプラットフォームとして、彼は消費者が何をブラウズしましたかを知っています。何を買いましたか？どれぐらい買いましたか？毎回どれぐらいの時間がかかりますか？消費者はどうしてブラウズしますか？なぜ買いましたか？

運動服類の優秀さとして、国内では李寧のような優れた運動民族ブランドがほとんど見つからないですが、後から来た人に追い越されました。

建国60周年記念式典の時に、李寧ブランドの創始者李寧は安踏ブランドのスポーツコートを着てオリンピックの花車に現れました。彼の痛みは他の人にはわからないと思います。

アメリカ2010-11-2015財務指標

私は特にクリスタンソンが『イノベーターのジレンマ』で提出した哲学観を鑑賞しています。

「マーケティングが分からない」とも述べている。どんなビジネスプランを作るにも、まず自分の予測が全部間違っていると仮定する。

しかし、少数の政策立案者は自分の予測を否定し、消費者の観点、態度、成因を時間をかけて知ることができる。

通常、独立ブランドの市場予算と普及計画は前の年の市場運営データに基づいて、政策決定チームの観点、態度、分析を加えて制定される。

これらのデータはオフィスに座ってコンピュータから簡単に入手できます。これらのデータは製品の四半期ごとの販売量だけを記録しています。前年度比でどれぐらい伸びていますか？どれが多く売れていますか？

考えてみて、もし政策決定者がその核心消費群体と潜在的な主力消費群がブランドと商品を選ぶ時の態度と成因を少しも知らないならば、前の販売データと自分の予測だけで次の商業計画を作り出して、これは“舟を刻んで剣を求めます”とどんな違いがありますか？

当時の李寧は舟を刻んで剣を求めていた。

「すべてのことが可能」（Anything is Possible）広告用語も「変更」（Make the_Change）とナイキの「やりたいことはする」（Just Do It）は本質的にあまり変わらず、初期の市場シェアとナイキも伯仲していたが、彼らの消費層はブランドを選ぶ際に大きな違いがあった。

李寧は2010年に価格を引き上げて、最後の藁と言えます。消費者はその価格がナイキに迫ることを発見しました。

そこで、ユーザーの態度のデータ分析を結び付けて、ユーザーの態度のモデルを創立して、結果の相違の中から更に深い層の需要を探して、市場の方策の必要になります。

私達は物事の認識に対して新しいものを創造しました。あなたがまだ十分に消費者を理解していない前に、商業計画を立てるのは盲目で、危険は致命的です。

ユーザー態度データを通じて、ユーザー行動の背後にある要因を説明し、行動データだけに基づいて予測するリスクを低減する。

2012年、米邦は「一城一文化、一店一物語」の店舗アップグレードを開始し、100のラインショップを改造して、伝統的な店舗にインターネットを抱擁させ、消費者の米国に対する新しい認識を獲得したい。

杭州を例にとると、杭州の旗艦店は初めて改造されたO 2 O旗艦店として「中央駅風」に変更され、ロビーは待合室に改造され、試着室は列車車両に設計され、店内ではコーヒーの軽食も提供されています。

新しく開業した重慶新華国際店は更に新鋭芸術工場を店舗に引っ越しました。

しかし、2年以上が経ちました。成都でも杭州でも、アップグレードして新たに発売された重慶体験店は観覧客が少なく、期待と真実の効果は大きく違っています。

毎日30万人の消費者がアメリカ4000店余りの実体店に入ります。これらの消費者のうち約30%が最終的に顧客になり、70%が様々な原因で流出します。

私たちは消費者のブランドに対する新しい認識を得るためには、ブランドはまず消費者を知る必要があります。

今の米国については、消費者の30%がなぜ購買を選び、消費者の70%がなぜ離れたのかを知り、変化を始めたのは、米国がいかにして次の李寧の第一歩にならないかということです。

分かります

誰もが知っているようですが、これは伝統的な企業を通じて、二脈の監督に変えることができますか？

ジャック・ウェルチさんはGE会社で世界一になりました。「分かりました。でも私たちはできました。」

ビッグデータ時代は企業に無数のデータを獲得する可能性を与えました。政策立案者は各種類の円グラフ、折れ線図の中で業績の分析をしています。焦点インタビューチームの中で激動したbrain tomingはいわゆる「消費者」の洞察を探していますが、みんなは連続、科学的、効果的に消費者の態度データを収集していません。消費者の価値選択と観点の見方を理解しています。

李寧のワーテルローはただ一つの原因があります。自分の受け手を知らず、利益を失いました。自然とそのチャンスを失いました。絶えず革新して、消費者に合わせて絶えず変化しています。

米国が変化の第一歩を踏み出して、消費者と

必要です。過ちを繰り返さないでください。