정세충을 전문적으로 방문하다.

11월 15일 신문에 금융위기가 다국적 회사들에게 가져왔다

2009년 6월 23일 안타인 (중국)유한회사 (2020.HK)(약칭)과 중국 오위회 연합 대외로'2009 ~2012년 중국 올림픽위원회 체육의류 협력 파트너'로 등극했다. 중국 올림픽위원회, 중국 체육대표단 수상 의상을 핵심으로 한 거대시장 개발 자원을 수상했다.

중국 올림픽위원회 시장개발위원회 주임 마계룡의 공개설에 따르면 이 협찬 금액은 2008년 올림픽 탑급 협찬 문턱보다 낮지 않다.

하나의 데이터가 아마도 우리가 추산할 수 있을 것이다

이 막대한 자금의 협력은 안달을 새롭게 할 수 있을까? 밖으로 나간 국내 브랜드는 자금 전기 투자와 후속 출산 사이에 균형점을 찾을 수 있을까? 국내 민족 브랜드가 막후 앞으로 나아가면서 국제무대에서 경쟁력과 영향력을 갖춘 댄스가 어떻게 되느냐에 따라 기자가 복건진강에서 정세충을 취재했다.

대중적인 스포츠 브랜드를 만들어요.

“우리가 중국 체육정신을 대표하지 못한다면, 중국 대중운동품 시장의 리더십이 될 수 없다.”

2009년 중국 올림픽위원회와 합작해 2009 ~2012년 중국 올림픽 의류 협력 동반자가 된 이후 중국 체육 대표단의 11개 국제 종합 운동회 장비를 제공해 2010년 광저우 아시안게임, 2012년 런던 올림픽 등을 포함했다.

이처럼 거액의 배척과 중국 올림픽위원회의 협력에 좋은 수익이 있을 수 있을지 의혹이 제기됐고, 안심은 왜 그럴까?

정세충: 기업 전략과 브랜드 자리는 관계가 있다.

중국의 대중스포츠 용품 브랜드를 안정시키는 것은 진정한 의미의 일반 대중 소비자다.

나이크, 아디다스 등 국제 브랜드는 12선 도시를 위주로 한다.

그래서 우리가 하는 것은 우리의 주력 소비군을 어떻게 만드는 것인지, 즉 중국 서민들이 하나의 전문 스포츠 브랜드로 보존하고, 그들의 마음속에 안정된 공신력을 세우는 것이다.

또 스포츠 브랜드 분야에는 또 하나의 흥미로운 게임 룰이 하나 있다. 스포츠 브랜드와 어떤 차원의 운동자원이 결합해 스포츠 브랜드가 업계에서 위치를 결정했다.

그래서 우리는 중국 대중운동품 시장의 리더십이 될 수 없다면 중국 스포츠 정신을 대표할 수 없다면 중국 대중 운동품 시장의 리더십이 될 수 없다.

중국 올림픽위원회의 이 브랜드와 결합하면 중국체육정신을 대표할 수 있다. 한편 개념과 이미지 방면에서도 마케팅을 위해 좋은 절립점을 제공했다.

만약 우리가 1년 전에 중국 올림픽위원회와 협력할 수 없다면, 현재의 평가는 지금의 세계에서 세 번째 수준에 이르지 않을 것이다.

우리의 시가는 지금껏 본토체육용품 시장의 우승으로 이녕 중국 동향을 앞서고 있으며, 표마, 미진 등 일부 국제 브랜드를 한때 뛰어넘었다.

우리는 중국 올림픽위원회의 협력은 온전한 4년을 관통하여 4년 동안 회사의 마케팅 계획은 매 경기, 매 단계마다 다르다.

브랜드는 1년간 효과가 없으니 장기적으로 해야 한다.

홍콩의 동아운동회가 중국 올림픽위원회를 협찬하는 출발점이라면 동계올림픽은 아담협찬 올림픽이 출항한 후 더욱 좋은 표현이다.

아시안게임의 안타를 포함한 이 수상복은 모두 역대 수상복 중 최고다.

이번 아시안게임도 애드페어 제품에 대한 한 번의 큰 폭로로 우리의 협찬 4 년 주기에서 가장 값진 스포츠 대회다.

광저우의 아시안게임을 통해 안전은 더 높은 플랫폼에 설 수 있다고 믿는다.

애드타운 스폰서 는 일선 브랜드 의 절호의 기회 에 오르지만 마케팅 과 연구 개발 방면 과 일선 브랜드 와 적지 않은 차이 가 있다. 예를 들면 아디다스, 나이크는 운동 자원 의 통합과 브랜드가 이미 성숙한 것 이다.

또한 많은 종목전에서도 절대적인 말권을 가지고 있다. 중국 올림픽위원회를 협찬하는 것을 제외하고 다른 마케팅 루트 및 연발 분야에서 경쟁 상대를 뛰어넘길 수 있을까? {page u break}

정세충: 다른 규모와 다른 단계에서 기업의 혁신은 다르다.

이전 중국 대표 팀 의 유니폼 의 80% 는 국제 브랜드 협찬 으로 현재 70% 의 70% 는 중국 브랜드 가 자찬했다.

이 숫자는 민족 브랜드가 점점 우리 중국의 소비자들에게 인정받고 영향력이 갈수록 커지고 있다는 것을 증명하고 있다.

창의적인 관점에서 우리의 연구 개발 비용은 줄곧 증가하고 있으며 매년 매출액의 3 ~3.5%를 차지할 수 있는 비율은 국제적 선두 브랜드의 연구 개발에 상당한 수준이다.

마케팅에 관해 우리는 소비자의 수요와 일치하는 것을 더 고려한다.

현재 우리는 7000여 개의 점포가 있고 미래는 경로에서 점차 세분할 수 있다.

예를 들어 현재 안달이 있는 어린이집, 운동생활점, 주력점 이 세 가지 다른 가게가 있다.

이 7000여 개 가게에서 다른 점포가 모두 일정한 비율을 차지했다.

아동점은 6 ~7%, 스포츠 생활점은 약 12%, 이 두 개는 20%로 집계되어 있으며, 애드리브 브랜드 점포는 80%를 차지했다.

각각의 다른 단계마다 우리는 명확한 주제를 가지고 있다. 각 점포 안에, 우리는 계절적 주제라고 한다.

예를 들어 우리 테마는 아시안게임이다. 쇼윈도에는 아시안 게임과 관련된 제품이 전시되어 있으며, 각 가게를 테마도시로 만들어 놓았지만 전시된 상품의 5% 또는 10%를 차지하고 있다. 우리는 가게가 간단한 신발이 아니라 좋은 이야기로 가게 포장을 생동감 있게 했다.

이렇게 소비자를 가게로 끌어들여 전체 상품 시리즈를 보러 간다.

아시안게임 이후 12월 당신은 우리가 완전한 KG (케빈 가넷) 시리즈의 스토리 마케팅이 단말기에 나타나는 것을 볼 수 있습니다.

가족 기업과 국제화 관리

"가족기업과 기업의 가족화 관리는 두 개념으로 기업관리를 국제화로 나아가는 과정에서 창시자의 문화도 기업문화와 긴밀히 융합해야 문화가 안정성을 갖게 된다"고 말했다.

너는 방금 앞으로의 주요 목표를 제시한 것은 국제적 기업과 경쟁이라고 말했다.

2010년 밴쿠버 동계올림픽, 2010년 광저우 아시안 게임, 2012년 런던 올림픽, 중국 본토스포츠 브랜드가 국제화의 절호의 기회로 치솟았지만 국제체육 경기를 돕는 것을 제외하고는 어떻게 나설 것인가? 중국 본토브랜드가 국제으로 나아가는 것은 쉽지 않다.

정세충: 사실 국제화의 전제는 기업이 국제화 경쟁을 갖춰야 하는 인력, 재력, 상품의 경쟁력, 이런 경쟁력에 도달하려면 규모가 있어야 한다.

또 국가문화경쟁력이 높아지면서 기업의 성장이 국가 성장 속도에 뒤지지 않을 때 브랜드의 국제화는 경로를 이루게 된다.

안담에 대해서는 현재 하고 있는 두 가지 일: 브랜드의 국제화, 예를 들어 안달상품은 미국과 유럽에 팔리며 그들의 자국 소비자들의 공감을 실현하기 위해 노력하고 있다.

현재 이 발전의 단계로 브랜드 영향력, 얻은 마케팅 자원 등은 중국을 향한 것이다.

우리는 중국의 뿌리가 중국에 있어서 국제적으로 성과를 얻으려면 중국 본토의 전장을 잘 지켜야 한다고 생각한다.

사실 현재 중국 본토의 경쟁은 이미 매우 국제적인 경쟁으로 국제 주요 브랜드들이 이미 들어왔고, 모두 함께 경기를 하고 있다.

사실이 증명하는 것은 결코 그들에게 약하지 않다는 것을 증명한다.

우리는 운동화 시장에서 9년 연속 종합시장 점유율 1위를 차지했다.

전체 매출액에서는 올해 안보리가 잘 성장할 것으로 예상하고 있다. 중국 본토의 매출은 올해 대다수의 국제 브랜드를 넘어설 것으로 보인다.

둘째 는 관리 의 국제화, 예를 들면 내부 기업 문화 건설, 전략적 빗, IT 일체화 등 일련의 관리 전략 이 국제화 다.

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관리의 국제화, 중국 본토가족기업에 대해 기피 할 수 없는 문제는 현대 회사 제도의 발전에 따라 가족 구성원들과 외부 직업 매니저의 이익이 어떻게 균형을 잡을지, 이런 패밀리 기업에 대해, 당신은 언제부터 이 방면의 치리 문제를 고려하고 있다? 이 과정에서 몇 년 동안 근무, 직책 변화가 없습니까?

정세충: 가족기업과 기업의 가족화 관리는 두 개념이고, 가족화 관리는 한 기업에서 아내가 돈, 동생은 매출, 동생은 생산, 가족화 관리라고 합니다.

가족기업은 가족의 지주회사이며, 이가성, 곽태명 같은 기업은 모두 가족 기업이지만, 이들의 기업은 모두 관리의 직업화를 고도로 드러냈다.

요 몇 년 동안 나는 미시와 거시적 관리 방면에서 관리하는 비중이 여전히 다르다.

기업의 다른 단계에서 나의 직책은 분명히 다르다.

과거 기업의 규모가 아직 크지 않았을 때, 내가 더 많은 것은 미시적인 구체적인 일이다.

그러나 기업이 발전함에 따라 나는 거시적인 문제를 관리하는 역할을 더 많이 해야 하고, 이 역할은 갈수록 중요해진다.

그러나 거시적인 관리자 역할을 할 때 나는 여전히 미시적인 관리를 벗어날 수 없었다.

회사는 2007년 출시 이후 가장 핵심적인 문제는 현대화된 기업이 되어야 하기 때문에 국제회사와 경쟁을 하려면 체계화, 규범화, 유정화, 유정화.

우리가 몇 년 동안 한 어떤 일은 모두 국제 경쟁에 참여할 수 있는 회사를 본뜬 것이다.

이전에 안정된 두 창업 원로, 하나는 내 사촌형이고, 하나는 우리 친형이고, 그들은 안디에서 창설부터 지금까지 기업에 큰 역할을 했다.

원래 이사, 부총재였고, 지금은 오히려 2선에서 물러나 감독층을 했다.

그들의 신분, 지위가 회사 시스템화, 직업화, 국제화의 흐름과 관리에 약간의 갈등이 있을 수 있다는 것이 아니다.

하지만 아직도 가족기업이 잘 되지 않는다는 인식이 많지만, 사실 전 세계에서 비교적 성공한 중국인이 경영하는 기업은 모두 가족 기업이다.

며칠 전 홍콩 투자자들이 나에게 이 문제를 이야기하고 기업의 문화와 회사를 단속하고 있다. 그들은 현재 주식을 사고, 창시자가 관리하지 않는 이들이 모두 사지 않는 것도 원인이다. 가족기업의 관리는 직업화, 시스템화돼야 하지만 창시자는 기업 전체에서 기업의 영혼에 영향을 미치는 역할을 한다.

따라서 기업이 국제화를 관리하는 과정에서 창시자의 문화도 반드시 기업문화와 융합해야 문화를 안정적으로 할 수 있다.

최근 몇 년 동안 재보와 큰 마케팅 마케팅을 밟아 급격히 확장되고 있는 길을 알아볼 수 있지만 많은 회사에 대해 신속하게 확장 후 가져온 내부 관리 문제도 만만치 않은 상태로 2년 공강병 수가 늘어나고 있다.

그렇다면, 네가 방금 언급한 문화안정성 및 직원들의 응집력 면에서, 안착에는 어떤 구체적인 관리 전략이 있습니까?

정세충: 나는 기업문화를 진정으로 고려하기 시작한 것은 2008년.

그땐 회사 문화건설이 강화돼야 한다고 생각했는데, 나는 세 가지 문제를 집중적으로 해결하고 싶다. 첫 번째는 일부 부서의 관리자들의 엉덩이를 결정했다. 두 번째 문제는 새로 입사 진입한 팀과 안보유닛의 문화융합 문제였다. 또 하나의 문제는 부문과 부서 사이의 협업 문제이다.

이 세 가지 문제에 대해 우리는 기업문화건설의 사업을 시작하였다. 당시 우리가 먼저 한 일은 문화진단을 진행하는 것이며, 직원들에게 인터뷰를 하고, 우리는 주관급, 지배급, 지배급, 총감급 몇 차례 세미나를 조직한 다음 세미나에서 원활한 욕설을 펼쳤고, 한편으로는 역사상 어떤 귀중한 문화를 정리하고 현재의 문화에서 기업의 장기적 발전과 맞지 않는 문제이다.

기업은 당시 이 진단을 마친 후 현재의 문화 수첩을 신속하게 형성하였고, 이 문화체계는 직원들과 소통하는 과정에서 형성된 것이며, 공감도가 높기 때문에, 전체적으로 이 물건은 안다스로 제창해야 한다고 생각하는데, 이는 사람의 마음을 응집할 수 있는 문화체계이기도 하다.