전통을 전복시키다: 미래의 기업은 관리자가 필요 없다

우리 오늘

과학관리 이념과 방법으로 태어난 시대는 공업혁명기였다. 이 시기에 대량의 노동생산은 기업의 경쟁력을 의미한다. 제품의 품질을 고려할 수 있다면 절대적인 경쟁 우세이다. 그래서 생산능을 어떻게 높일 수 있는지, 차용률을 낮추고, 당시의 주요 관리임무가 되었고, 규모화, 흐름 작업식 과학관리방식을 기반한 것이다.

이런 관리 방식은 일찍이 공업사회에서 큰 우세를 발휘하였으며, 직원들의 노동생산을 크게 향상시킬 수 있도록, 생산 수량을 보장하는 상황에서 상품의 품질이 상대적으로 안정되고, 대응하는 기업조직도 더욱 안정적이고 안정성을 갖추고, 이어 기업의 생존과 발전의 수요를 유지하고 있다.

그러나 이번 세기에는 인터넷과 디지털 기술의 발전으로 세계가 공업사회시대에서 디지털기술로 신속하게 발전시켜 사회시대로 발전시켰다.

오늘날 객관적인 환경으로 보면 공업시대 아래에서 제시한 과학관리 방법은 그리 과학적이지 않다.

지금 이 정보화, 다원화, 복잡, 복잡, 급속 변화 사회 환경 중, 시장 구조와 작업 형태 모두 본질적 변화, 이데올로기 형태도 더욱 복잡하고, 만약 기업이 그 사회 환경 아래 사용된 관리 방식을 이용하여 각주구검, 자연진화의 법칙에 의해 탈락될 것이다.

오늘 시장환경에서 기업의 흥쇠를 결정할 중요한 요인은 이미 과학적 관리를 통해 대량의 노동력을 향상시켜 생산효율과 제품 품질 규제를 높이는 만큼 단순하고 내일의 과학 관리 방식과 내용은 더욱 정의될 것이다.

이 물질은 매우 풍부하고 고도의 과학기술화의 시대에 고품질이 부족한 제품은 혁명적인 기술과 독특한 창의력으로 결여된 두 요소는 태로식 관리에 효율적으로 달성할 수 없는 것으로 알고 필자는 유효한 관리를 하고 이상을 달성하려면, 관건이 인간에 대한 관리가 관건이다.

기계를 잘 관리하는 이유는 기업의 직원들이 밥을 먹게 하고 기업이 문을 닫지 않았기 때문이다. 하지만 관리를 잘 하면 기업이 끊임없이 발전시켜, 기업의 경쟁력의 근본이다.

이 사람 은 인재 이다. 인재 만이 기업 을 상상 을 초월 한 창조력 과 생산력 과 경쟁력 을 물론 그들 도 관리 를 더 어렵 고 미래 기업 관리자 는 기계 관리 를 알 수 없 을 줄 모르 고 관리 를 어떻게 관리자 를 할 줄 모르 면 그 는 위대한 지도자 의 핵심 능력 을 갖 았 을 뿐 아니라, 사해 를 막는 무리 한 팀 이 더 뛰어난 기업 이다.

관리학 마스터 피터.

드루크는 “노동력 근로자를 생산력이 풍부하게 하는 것은 지난 세기 해결해야 할 관리 문제로 지식 종사자들이 생산력을 갖게 하는 것은 이번 세기에 생각할 관리 문제다 ”고 말했다.

오늘의 시장 환경에서 인재의 역할은 더욱 중요합니다. 곽사나는 손실 백만 달러의 아이BM, 잭을 구제했습니다.

웨르치가 통용 제국을 성취했다. 장서민은 최근 정산된 소공장을 국제화한 기업으로 바꿨다. 알바황제 당준은 마이크로소프트, 구글 등 업종의 거물들로 부상했다.

탁월한 인재의 역량이다. 탁월한 재능 외에도 뛰어난 전문 능력 외에도 중요한 것은 인재를 어떻게 발견할 줄 아는 것이며, 심지어 인재를 어떻게 관리할 것인지 더 잘 알고 있다.

어제 기업에 필요한 것은 ‘관리자 ’이다. 오늘의 기업은 ‘지도자 ’를 필요로 하고 내일 기업은 필요한 것이다.

당대에서는 당대에서 당태종은 명주의 임원들이 교묘한 장제의 나무를 제기했다.

곧은 자는 끌채로 여겼고, 곡자는 바퀴를 가장하고, 길고 짧은 자는 아치형 뿔로 여겼고, 곡직이 없고, 여러 가지 단점이 없고, 여러 가지 시련을 갖춘 사람은 그렇다.

지혜로운 자는 그 모략을 취하고, 어리석은 자는 그 힘을 얻고, 용감한 자는 그 위세를 취하고, 신중한 자는 신중을 취하고, 지혜가 없고, 어리석고 신중함과 신중함은 겸용으로 쓰이고, 그러므로 양장은 재능을 버리지 않고, 명주는 사람을 버리지 않는다.

오늘날 많은 지혜로운 기업관리자들은 관리업체를 관리할 때'세세세게'를 좋아하는 사람들이 창고 검수원을 맡게 한다. 평소'트집 잡기'를 좋아하게 하는 사람들은 품질 감독을 맡는다. 일을 하는 사람이 안전 생산 감독을 맡게 하고, 소문을 좋아하는 사람들은 시장조사 연구원으로 일하게 한다. 입담에 좋은 사람들로 하여금 제품 세일즈맨 노릇을 하게 한다.

이렇게 되면 물건이 다 쓰이고, 인재를 다하여 기업의 인력을 최적화하다.

일부 카메라의 감광재료를 만드는 공정은 어두운 암실에서 완성해야 하며 정상인들이 암실에 들어서면 적응이 안 되며 작업 능률이 낮고 실수율은 매우 높다.

미국 코다사는 맹인이 암실 코너를 담당하는 업무를 대담하게 도입하고 결과적으로 업무 효율은 정상인보다 한 배나 더 높고 잘못률이 낮아 생산효능이 크게 높아졌다.

이 일은 한 세계 500대 회사가 편견을 버릴 수 있다는 것을 충분히 구현해 인력의 가치를 충분히 발휘하는 관리 이념을 충분히 발휘했다.

지제와 교묘한 인도로 직원들의 주관적인 작업열정을 불러일으켜 그들의 잠재력을 불러일으켜 자신의 가치를 발휘하는 성취감이 생기면 기업에 귀속감을 증강시킬 수 있다.

이런 요인들은 현재 기업에서 매우 귀중한 것이며, 즉 시장 경쟁에서 경쟁력이다.

이로써 유도형 기업 지도자는 내일 기업에 필요한 사람이 될 것으로 보인다.

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중국은 시장화 가 비교적 늦어 관본위 사상 영향 등 원인으로 기업의 지도자가 많거나 ‘ 관리 ’ 와 ‘ 리더 ’ 만 할 수 있지만, 원하지 않거나, 그것을 ‘ 인도자 ’ 로 해야 한다는 것을 잘 모른다.

우리 아래 기업 안내자가 어떤 특질과 능력을 갖추어야 할지 검토해 보자.

한 기업의 인도자는 반드시 갖춰야 할 6가지 특질을 갖춰야 한다. 직원들의 종합적 가치 수요를 충족시키고 관료 작풍, 격려, 신뢰, 직원 간의 유대, 윤활제, 종합평가 직원들, 효과적인 문화를 세울 수 있다.

다음은 우리 항목 해석.

오늘 인재의 충성도는 고급과 상여금만으로 바뀌는 것이 아니다. 이 다른 기업들도 인재라면, 다른 기업도 고급파급을 받게 되는 것도 인재가 큰 요인이다.

그렇다면 어떻게 동등한 임금을 받고, 심지어 임금을 더 낮추는 상황에서 인재를 붙잡을까. 전통적인 관리방식은 사탕을 손에 들고, 막대를 들고 물질적 제공과 박탈하는 도구로, 하지만, 오늘의 기업에서는 특히 고급뇌 근로자들이 가치의 이해와 필요에 대한 인식이 일찌감치 다원화되고, 그 중 자기 가치 표현, 존중, 유쾌한 업무 심정 등을 선택할 때 보수와 직위 외의 중요 가치 고양요소가 되고 있다.

현실 생활에서 우리는 무대에 올라 공연할 기회가 있으면 모두 기쁘고, 보수를 따지지 않을 만큼, 직장에서 또 무슨 맛을 볼 수 있겠는가. 진정한 인재는 자신이 노동의 보상에 신경 쓰는 것 외에도 기업이 그들의 무대를 주었는지에 더욱 신경을 쓴다.

성대한 인터넷은 이 방면에서 잘 하면 인재 유동률이 낮다.

주계성 대규모 게임 수석기술관 주계성은 "인터넷용인관의 핵심 사상은 하나밖에 없다. 바로 직원들에게 자기 무대를 보여주고 자신의 물건을 전시하는 것이다"고 말했다.

이런 관념은 구두에 머무는 것이 아니라 30대도 안 되는 총재와 20대 초반, 학력이 높지 않은 기술인재, 이렇게 한 격에 구애되지 않는 용인관으로 인재를 향한 낙원이 되었다.

기업관리자들에게 직원들에게 한 무대에 보답하는 것은 기업의 훌륭한 연극이라고 믿습니다.

후대 부하 의 방법 은 금의옥식 뿐 아니라 부하 를 형제 로 여겨야 하는 태도 이다. 이 특징 은 진정한 인재 를 버리지 않 고 단순히 술과 육류 를 베푸는 것 뿐 아니라 일부 용재 를 유지할 수 있다.

기업 관리 활동 중 기존의 계층 관리 방식이 쉽게 관관료 작풍 을 할 수 있 기 때문에 결정책 자 고고고고고고고고층 중층 의 의견과 심심성이 층층이 거거거후 근본결정자의 귀에 전달할 수 없고 고층 지도자의 언어와 결정계계계계계계계계계계계계계계조직이 매우 쉽게 생겨지기 때문에 결결방시 를 지나지나고, 관리자자자자자자자자자자높높높높높높높높높높높높높높높고, 의도없이 많은 집단이 이이이배배이이이이이이이이이이거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거거집착하고 직원들도 큰 좌절감을 느끼고 기업이 높은 급여를 치르더라도 실망, 좌절감, 자신의 가치를 발휘하지 못하고 기업을 떠날 수도 있다.

관료적 기풍은 인재의 첫 살수가 되었고, 현재 서방 학자들이 하인식 관리를 이끌기 위해, 관리자와 직원들 사이에서 양성적인 호응이 생기기 위해서다. 이런 상호작용은 기업의 건강과 활력으로, 관료적 기풍을 제거하는 것은 미래 기업의 안내자가 해야 할 중요한 일이다.

관리자는 이런 사실을 잘 알아야 한다. 기업의 직원들은 당신의 직위, 분업과 달리 전문력이 많이 넘을 수 있으며, 자신이 못하는 분야에서 전문가형 종업에 대해 조언을 하면 직원들에게 심각한 좌절감을 느끼게 하고, 심지어 쌀 5말 기지 않는 충동도 있다.

관리자는 자신의 직위를 내려놓고 노동분업과 협력하는 각도에서 직원들과 의사소통을 해야 한다.

관리자 가입 작업도 감독과 구속이 아니라 참여와 협조로 이뤄질 수 있다.

지도자가 이런 관념과 행동이 바뀌면 관리자의 위풍과 모순은 관리자보다 높고 높을 때 적고, 직원들의 구심력과 업무 열정도 크게 높아진다.

물론 지도자가 권위가 있어선 안 된다는 것은 아니다. 관리 중 지도자의 권위가 필요한 것은 아니다. 자신의 관리능력과 전문적인 능력을 통해 위신을 만들어낼 수 있다는 것은 당연하다.

그러나 권세로 직원들을 관리할 수 없다. 특히 고급인력을 관리하고, 관리자는 위권으로 그들을 억제하고, 사람을 떠나게 할 수밖에 없다.

현재 등급이 삼엄한 군대에서는 위권 관리가 드물다. 우리는 성공한 기업, 군대, 심지어 국가, 그들의 지도자는 개인의 매력과 영향력으로 조직을 이끌고 있는 것은 아니다. 그 강권의 조직이 대량의 인재를 종횡무진하게 내버려 두는 것은 아니지만, 결국 이 인재는 떠나지 않는 것은 명철보신이며 힘쓰지 않는다.

국제 유명 검색엔진 회사 Google 의 내부에는 이런 양성 관리문화가 존재한다. 회의 때 지도자가 먼저 발언하는 것이 아니라 가장 중요한 긴급한 사무를 가진 사람이 먼저 발언하고, 가치 있는 내용을 전달해야 하는 사람이 먼저 발언한다.

Google 은 엔지니어가 80%의 근무 시간을 회사 규정에 두고 다른 시간에 자신의 취미에 따라 무엇을 결정할 수 있으며, 예를 들어 자신이 흥미를 느끼는 발명이나 연구 과제 등을 개발할 수 있다.

그러자 절묘한 창의와 기술은 이러한 자유 시간에 탄생했다. 이 창의와 발명은 Google 의 돈을 흔들고 있는 나무로, 심지어 많은 프로젝트가 Google 의 주체 업무가 되고 있다.

지도자는 이들 직원들의 가장 강력한 뒷받침과 서비스를 하는 하인, 반대로 가장 큰 수혜자였다.

이렇게 하는 성과는 Google 주식 시장의 성장성에서 일점이 된다.

필자는 회의 때 채택한 발언제도는 맨 밑바닥부터 단계적으로 올라가기 때문이다. 만약 위에서부터라면, 아래 직원들의 다른 의견의 발언은 영원히 들을 수 없을 것이며, 들리지 않는 목소리는 항상 가장 중요하기 때문이다.

우리도 직원들을 부하로 여기지 마라. 우리는 사실 분업과 다른 동료일 뿐인데, 관리자는 직원들을 동반자로 여기고, 심지어 선생님으로 여기고, 이런 태도는 높은 월급보다 인재를 두는 것이다.

지나치게 엄격하게 관리하는 곳에서 우수한 것을 만들기 어렵다. 사람의 능력은 몸과 마음이 조화로운 상황에서 최고의 수준을 발휘할 수 있기 때문이다.

이 이념은 현재 많은 기업의 경영 사상과 현저한 차이가 있다. 우리 기업은 규율, 제도를 강조할 때 한 사람의 감정적 요소를 무시하고, 일방적으로 직원들의 업무 효율을 향상시키는 방법으로 과학의 업무 절차, 엄격한 관리는 매우 시간을 초과하는 작업이다.

단순한 중복성 노동에 이런 방법은 효과적이지만 번거롭고 창의성이 강한 일에 대해서는 상상할 수 없다.

현재 일부 기업이 주식제를 실행하는 것은 사원 주인의 정신을 충분히 동원하는 방법이다. 자금 입주 외에도 기술, 노동 등 방식으로 주식을 출자할 수 있는 것은 기업이 인력 입주를 필요로 하는 것이 아니라 이러한 형식으로 관건성 직원이 자신의 능력을 발휘할 수 있는 한계를 발휘하고, 기업의 존망과 발전도 주로 이 핵심 주주주주이다.

사실 이 같은 직원들의 업무 동력은 주식 합작제만 달성할 수 있는 것이 아니라 핵심 직원이 모두 이런 업무동력을 갖게 되면 직원들의 힘을 충분히 동원할 수 있다면 기업의 경쟁력에 큰 촉진일 것이다.

예를 들어 우리는 직원들에게 더 큰 업무 자유와 권리를 부여할 수 있다. 이런 자유와 권리가 직원들에게 주는 책임감과 신뢰감이 관리자의 독촉보다 효과적이다.

세계에서 가장 큰 조직인 한 국가를 예를 들어 강제적인 수단은 조직을 강요하게 할 수 없고 조직을 더욱 차분하게 만들 수 없다.

미국의 법률은 세계에서 가장 건전하다고 할 수 있지만 범죄율은 오히려 높다.

영국은 성문헌법이 없는 나라로, 그들의 판결은 영국 각 역사에 따라 반포된 헌법성 서류, 법원 판례와 국회의 관례로 바꾸어, 영국은 상대적으로 넓은 문화로 나라를 다스리는 것이다.

효과는 어떤가? 영국의 범죄율이 미국보다 훨씬 낮다.

미국 고르 회사는 직원들에게 극히 자유도를 부여하는 회사이다. 그들은 파견 또는 직원에게 업무를 지시하지 않고, 직원들이 스스로 일을 할 수 있는 수량, 시간, 작업 방식을 선택할 수 있으며, 심지어 제품의 품질이다.

하지만 직원들은 모두 활발하게 일하고 있는 이유는 업무와 성과가 걸린 것이며, 보편적인 성적 효과법과 유사하지만, 경성적인 양화와 표준 요구는 없다.

근로자의 자유도가 높아졌고, 효율도 높아졌고, 직원들은 자신의 신체 상황, 심태 등 종합 요인에 따라 일하는 시간과 생산량 등을 결정하는 등 생산성 및 제품의 품질이 많이 높아졌기 때문이다.

무뚝뚝한 제도가 없다면 지도자는 권위를 갖고 있고, 그들의 권위는 영향력에 의지하여 만들어졌다.

이런 조직 형태는 높은 구심력을 지니고, 직원들 사이에서 상하 사이의 관계가 매우 융합적이다.

고르 회사의 이런 관리 형식은 세계에서 모두 봉모린 각각의 것이며, 일부 플라톤이 묘사한 유토피아 이상국처럼 전통적인 관리 인식에서 설립되지 않는 기업 형태이다.

하지만 고르사 업무는 전 세계에 7000명의 직원을 보유하고 있으며, 폴리에틸렌 생산 기술 세계 1위의 기업으로 연간 20억 달러를 넘는다.

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한 회사가 아무리 우수한 인재가 있더라도 그들 사이에서 효율적으로 협동할 수 없다면 우수한 인재일수록 기업에 악영향을 미칠 것이다.

우수한 기업의 인도자는 직원들 간의 협력을 1더하기 2의 효과를 발휘할 수 있으며, 반대로 1더하기 1의 1보다 작은 결과를 초래할 수 있다.

이 때문에 인재를 발견하고 인재를 격려하는 것보다 인재 간의 협력을 촉진하는 것도 중요하다.

애플컴퓨터는 업계의 실력이 최고급, 회사도 수많은 세계 일류 기술인재를 모았다. 전 CEO 잡스 본인이 컴퓨터 천재다.

‘세계에서 컴퓨터 엘리트 80%가 애플컴퓨터에 모였다 ’고 말했지만, 그해 기술이 절정에 오른 애플컴퓨터는 기술보다 약소보다 못하다.

잡스의 자결에는 "애플컴퓨터가 실패한 주요 원인은 모든 사람들이 인재를 자랑하고 다른 사람을 무시하고 동료와 협력하기를 원하지 않는다"고 적혀 있다.

마이크로소프트, IBM 각축에 실패한 뒤 잡스는 직원들의 협력을 중시해 내모와 소통 장애를 줄여 직원들의 업무 효율을 크게 높였고, 향심력도 급격히 증가하고 신제품의 출시 속도가 더욱 빨라지고 기술이 더욱 뛰어나다.

오늘 전 세계를 풍미한 애플MP3 와 lPhone 휴대전화가 가장 좋은 예증이다. 이 두 제품은 기술 방면에 특별히 뛰어나지 않았기 때문이다. 하지만 종합가치는 매우 높은 리더십의 외관 설계, 강대한 하드웨어 지원, 독창적인 소프트웨어 설치, 탁월한 제품의 품질, 그리고 교묘한 마케팅 수단도 있다.

이들 방면의 완벽한 결합과 각 부서 사이의 고효가 긴밀한 협조는 분할 수 없다.

전통적인 관리 관념은 종종 직원들이 지도자의 주변에 단결되었는지 관리자와 협력할 수 있는지 없는지를 중시하며 직원들의 협력을 소홀히 한다.

일부 관료적 작풍이 성행하는 기업에서는 관리자들이 이용하여 직원들 간의 갈등이나 파벌 투쟁으로 직원들을 견제하고 감독을 시킨다.

이런 관리자들은 만약 노사가 합심하면 반드시 자본 측에 불리한 것이고, 노사가 서로 견제하면 자본이 관리할 수 있다고 생각한다.

그러나 실제로 이렇게 한 결과는 직원들이 협박을 하는 것이며 업무에 신경을 쓰지 않으면 효율이 크게 떨어지고 무형의 내모 손실이 매우 크다.

오늘 관리자는 직원들 사이의 고도의 협력을 통해 업무 효율과 창의적 사고와 제품 품질을 높여야 할 뿐만 아니라 직원들에게 일종의 유쾌함과 안전함을 선사할 수 있다.

‘ 1더하기 2보다 큰 팀워크 이론은 이미 기업에서 10여 년을 얘기했지만, 진정으로 이런 이념을 착실하게 하는 기업은 많지 않다. 특히 기업이 일정 규모에 이르면 생기거나 가벼운 관료주의와 파벌 투쟁이 생기고, 이는 표면적인 제도를 관리할 수 없는 것이며, 관리자가 직접 잡고, 통제, 제창, 제도 이외의 문화요인으로 ‘ 기업은 대가족 ’ 이라는 이상적인 목적을 달성하는 것은 기업관리자들이 대량의 노력을 기울여 할 만하다.

미국'재테크'잡지는 유명 기업 100개 CEO 에 대한 인터뷰를 했다. 직원들 간의 단결협작이 아닌 관리자 주변에만 뭉쳐져 업무 효율과 기업 경쟁력을 높일 수 있는 CEO 는 100%다. 일본 도요타의 경쟁력은 직원들에게 더 중요하다고 생각했다. 그중 직원들의 협업은 성공의 요인이다.

오늘날의 사회 환경에서 한 직원의 성적이 더욱 복잡하고, 특히 창의와 기술 등을 평가하는 인재를 평가해야 한다.

전통적인 성적 시험은 이 직원들을 억울하게 생각하여 회사를 떠날 가능성이 높다.

매일 제 시간에 출퇴근, 규칙 대로 따르는 것이 좋은 직원이라고 생각하지 말고, 관리자는 시간을 들여 보수를 바꾸는 직원이 좋은 직원이 아니라 성과로 보수하는 직원이 기업의 발전에 의지하는 관건이다.

내일의 기업관리는 과정과 형식을 버리고 결과를 존중해야 하며 주관적인 능동성은 제도와 규범에 달할 수 없는 성과적 기적을 창조할 수 있다고 믿는다.

16세기, 프랑스에는 화상이 운영하는 유화 생산'작업장'이 많다. 화상들은 일부 화가 공장에서 대량의 유화 작품을 초빙해 교회, 식당, 부자 및 예술품 애호자에게 팔려 있다.

각 작업장의 그림은 모두 부하의 화가들을 위해 매일 생산임무를 제정하여 생산속도를 확보할 수 있도록 한다.

한 화방의 생산량은 매우 커서 거의 동행의 한 배이며 품질이 매우 높다.

그 원인을 따지면 사람 수, 회화 조건, 근무 시간과 동업과 별 차이가 없다. 단지 이 그림방이 제정한 생산임무는 천을 계산하는 기간이 아니라 월을 계산 주기로 한다.

뭐가 달라요? 회화는 창의성이 강한 작업이기 때문에 영감과 격정이 필요합니다. 화가가 영감이 없을 때, 회화 속도가 느려집니다. 그날의 생산 임무를 완수하기 어렵고, 화상 또는 감독자의 감독과 독촉을 재촉하고 야근을 할 수 없다면 다음날의 근무 효율이 낮아졌고, 더욱 영감이 떨어지고 악순환으로 진입했습니다.

그 집 고산량의 화방은 매달 출산 수를 결산하기 때문에 평소에는 감시와 재촉이 없었고, 화가가 근무 상태에 없었을 때 화필을 내려놓고 하루 종일 놀기만 할 수 있었고, 정력이 넘치며 샘솟을 때 쉽게 보완할 수 있는 일을, 심지어 임무를 초과 완수하고, 질도 높았다.

미래의 기업관리는 결과의 방향으로, 과정에서 직원들에게 더 높은 자유도를 주어야 한다.

이런 관념의 변화가 발생한 후, 기업에서 생각하는 우수 직원이 반드시 우수한 검사가 아니라는 것을 발견할 수 있다. 그러나 본래의 못된 근로자들도 나쁘지 않고, 심지어 더 우수하다.

이런 직원들의 심의와 심사 방식이 바뀌면 기업의 생산력이 높아질 뿐만 아니라 품질도 크게 향상될 것이다.

기업 중 긍정적인 유연성 관리 문화는 제도가 건드릴 수 없는 깊이와 광도에 이를 수 있다.

상대적으로 좋지 않은 관리 방식도 문화를 형성하고 기업에 지속적인 부정적인 영향을 미친다.

아무리 좋은 관리 방식이 표면적인 규정과 형식화되지 않는다면 일종의 사유와 행위 습관으로 바뀌는 것도 기업에 일시적인 도움이 될 수밖에 없다.

앞서 언급한 몇 시에는 일반적인 습관이 형성되어야 한다. 결국 문화적 차원으로 바뀌고, 그렇지 않으면 일시적으로 번화할 수밖에 없다. 비록 강성적인 제도가 있어도 문화에 떨어지지 못하면 오랜 직원들이 피로, 이해가 안 되며, 오히려 감정에 저촉되고, 느릿느릿 도전제도가 시작되기 때문이다.

그때까지 관리자들은 이런 방법이 전혀 소용이 없다고 생각한다.

사실 그들이 이런 관리 사상을 형식 단계에 말살한 것이다.

역사를 보면 단순히 엄격한 법규로 조직을 관리하는 것은 거의 오래가지 못하며 제도법령으로 문화의 영혼을 지킨다면 흥성하지 않을 수 있다.

내일의 기업지도자가 기업관리자에게 매일 직원들이 난처하다고 불평하고, 사장이 힘들 때 먼저 자성하고, 문제를 자신의 몸에서 발생한 것인지 여부를 살펴보자.

열악한 아이 뒤에 책임지지 않는 학부모가 있기 때문이다. 성적이 떨어지는 학생도 반드시 능력이 부족한 교사가 될 수 있기 때문이다. 만약 네가 자신의 부하 직원이 직무에 맞지 않는다고 생각한다면, 자신의 관리자가 하는 본업이 부적합하지 않다는 것을 먼저 봐야 한다.

직원들이 당신을 실망시키면서 직원들에게 실망을 느끼게 할 수도 있다. 만약 이런 기업의 전망은 우려된다.

교육계에 대한 명언 한마디로 나쁜 직원이 없고 나쁜 사장만 있다.

본문에서 우수 지도자의 자질과 관리법을 깨닫고 내일 기업이 필요로 하는 인도자가 되길 바란다.