중국 의류업은 자신의 경쟁력을 강화해야 한다

2008년 상반기, 장삼각, 주 삼각 노동 집약형 산업 집단이 한파를 만나 의류 산업이 첫째다.

중국 의류 산업의 경쟁력을 꺾는 현상도 학술계에 도전하는'의류 산업은 우리나라의 가장 경쟁력 산업'이라는 논단이다.

우리는 개혁 개방 이후 우리나라 의류 산업 경쟁력이 도대체 어떻게 되는지 생각할 수밖에 없다.

중국 의류 산업은 정말 제조 코너에서 경쟁 우위를 차지하고 있나요?

동아의 신흥국의'OEM -ODM -OBM '업그레이드 도로는 지금까지 우리나라 의류산업으로 업그레이드할 수 있는 주요 방식이 아닐까?

중국 의류 산업은 최근 중국 의류 산업의 의류 산업을 강화할 필요가 있다.

중국 의류 산업은 1994년 16.7%의 국제시장 점유율로 세계 1위로 2위 이탈리아보다 7.8%포인트 높았고 이후 중국 의류 산업의 국제시장은 2006년까지 유럽연합 25총과 25 총화를 차지했다.

이런 점에서 중국 의류 산업은 어느 정도 우세하고 국제경쟁력이 커지고 있다.

하지만 우리 의류 산업은 이미 충분한 실력을 쌓았다고 생각할 수 있을까?

국제 분업은 산업 간 수준 분업에서 가치 분업의 변화를 완수하고 의류 산업도 예외가 아니다.

글로벌 가치사슬 중 각 기업의 역량의 비대칭은 리더 기업이 전략 통제권을 장악하고 글로벌 가치사슬에 대한 조화와 관리력, 전체 가치사슬의 힘과 치리 구조를 보여주고, 이런 역량의 비대칭성은 결국 다른 부가가치를 얻게 된 부가가치 차이가 크다.

의류 글로벌 가치 사슬 중 디자인과 판매 코너는 가치 사슬의 전략 고리, 부가가치 높은 데, 제조 고리는 비전략적 에피소드, 그 부가가치는 비교적 낮다.

일본의 한 자료에 따르면 의류업의 부가가치 구조는 가공 19% 로, 도매 15%, 소매 36% 에 달했다.

외외절절절강한 제제제공장 (일본의의의브랜드 XMMAMA) (일본어음) 생산한 한 양면 60%, 폴리폴리폴리폴리35% 낮은 저저저저윗윗윗윗윗저저저저저저저저의 ( ( ( ( ( ( ( (저장성 한 제제제제제제공장 ( (저장공장이 제제제제제제제제제공장 이 이 이 일본의의의의의의의의브랜드 시시시시시시시시시시시시시시의 저저60%%% 수준낮은 저저저저저품질을 일본제제제제제제제제제제제제제제제공장 공장이 본 공장이 본 공장이 이 이 이 이 이 이 이 이 이 이 이 이 이 이 이 이 제조업체업체에 제조업체에 제조업체에 제조업체에 제조업체에 제조업체에 각 코너의 부가가치, 생산 코너 9원 (28 -19), 도매상 27원 (55 -28), 소매상은 66원 (121 -55)이다.

이 국가의류 산업이 경쟁 우위를 평가하는 것은 사실상 이 국가 의류 산업이 글로벌 가치 사슬의 전략 고리를 평가해야 하는지를 평가해야 한다.

의류 산업에서 경쟁 우위를 얻으려면, 관건은 글로벌 가치 사슬 중 전략 고리의 독점 우위를 파악하는 것이다.

중국 의류 산업의 우세는 비전략적 제조 코너에 집중되어 있으며, 통제력 및 전략적 지위를 갖춘 설계 및 매출이 상대적으로 약하다.

의류 원단, 보조품 및 부품 업체는 항상 고급 의류 생산의 요구를 만족시키지 못하기 때문에 국내 의류 산업 수출 즉 장기간 중저급 의상 을 주체로, 원료 가공, 가공, 카드 가공 가공 비례 수출 의류 총량의 절대다수를 차지할 수 있다.

2007년 우리나라의 50% 의 의류는 원료 가공, 30% 이상이 상표, 양식, 종이 모양을 제공하여 설계를 진행하여, 자주브랜드는 10% 정도밖에 안 된다.

우리나라 의류 산업 발전은 지금까지 OEM, ODM, OBM 비율은 7대2 1에 달했으며, 스티커 비율은 90% 였다.

이 90% 의 수출업체 구성 중 3자 기업의 수출액은 총 수출액 1 /3의 비중을 차지하고 있다.

민영기업은 수출액이 3자 기업보다 높지만 기업 총수는 3자 기업의 1.5배 정도다.

민영 기업은 규모가 작을 뿐만 아니라 상당한 비중이 있는 민영기업은 삼자 기업을 둘러싼 해안공장을 설립하고, 예를 들면 현지 외자 의류 업체, 민영 물감 공장, 원단 공장이 곧 부근에 세워지기 때문에 일단 외자 탈출이 되면 민간 기업들이 쓰러질 것이다.

최근 들어 의류 업계 기업 공업 총생산액 구성 중 3자 기업은 거의 절반에 가까운 비중을 차지하고 있는 것으로 집계됐다.

요컨대 우리나라 의류 산업이 처한 고리, 스티커의 비율과 이 코너 3자 기업 비중, 우리나라 의류 산업 생산절의 거대한 비중을 설명하는 것은 삼자 기업이 공헌한 것이고, 우리나라 의류 산업의 실력이 특히 본토기업의 경쟁력이 높아질 필요가 있다.

의류 산업 경쟁력을 어떻게 높일 수 있는지 분석을 통해 중국 복장 수출액이 세계 상위권에도 불구하고 우리나라 의류업은 전체적으로 글로벌 가치 체인 부가가치 최저치에 처해 있는 대다수의 본토기업이 주류에 진출하는 글로벌 가치 사슬이 없다.

의류 산업 업그레이드의 기본적인 문제: 의류 산업은 어느 부분에서 언어권을 높일 수 있습니까?

제조 코너는 글로벌 가치 사슬 중 부가가치 최저한 코너로, 현재 본토기업들이 글로벌 가치 사슬이라는 최저한 고리를 도입하는 능력도 높아져야 한다.

우리나라 의류 기업의 장점을 따르면 제조 코너는 글로벌 가치 사슬의 가장 좋은 돌파점이다.

중국 내륙 의류 기업이 대만, 홍콩 지역의 기업처럼 이 환경의 등급 등급이 높은 세분시장으로 승진할 수 있다면 여전히 좋은 부가가치를 얻을 수 있다.

제조 능력의 강화는 설계 코너와 배합 프로젝트의 상대 표준화 부분으로 발전시켜 바이어와의 거래관계를 강화하는 데 도움이 된다.

이 때문에 생산을 어떻게 높이느냐의 우세는 현재 의류 기업의 생존과 급선무이다.

OBM 의 장기적인 목표를 실현하려면 기업이 대리 가공을 할 때 준비를 해야 한다.

OBM 은 대체가공의 경영 패턴에 따라'창신개발'과'브랜드 마케팅'이라는 두 가지 활동에 신경을 쓰고 있으며, 스티커 생산 관리자들과의 능력차이가 비교적 크다.

게시판 모드에서 성장하는 관리자, 자창브랜드가 직면한 도전은 창신개발과 브랜드 마케팅 및 시장 기회를 파악하는 등 새로운 활동과 동시에 경영 모델을 바꾸어야 한다.

스티커 시절 대가공에 필요한 초과 학습을 적극적으로 진행해 모드 전환에 도움이 된다.

그래서 중국 의류업체들은 두 가지 길을 함께 걸어야 한다. 강OEM 과 OBM 을 준비하고 있다.

또 바이어와 의류 공급업체의 이상적인 협력 상태는 상호 전략 연맹이다.

의류 공급업체가 생산능력을 지탱할 수 있는 ‘빠른 반응 시스템 ’을 요구하는 것은 의류 공급자와 소매상들의 협력을 촉진하여 적합한 제품들이 필요한 시간에 필요한 곳에 나타나 재고 위험을 줄이고 재고 재고 판매를 가속화하는 것이다.

이 빠른 반응 시스템은 때때로 다국적으로, 기업 제품의 품질, 스타일, 수량, 시간의 보증과 전방위의 조화력을 필요로 한다.

제조업체의 전반적인 수준이 높아지면서 경쟁이 치열해지면서 제조업체들은 소비자 수요 정보를 제공할 수 있고, 디자인에 참여하는 데 참여할 수 있는 일점식 전방위 서비스가 필요하다.

다른 나라에 다른 제품을 주문할 수 있고 주문 인도 기간을 단축할 수 있기 때문에 정보 관리 시스템은 의류 제조에 있어서도 늦지 않은 임무를 수행할 수 있다.

강OEM 은 인재, 관리, 현대화된 정보 수단과 기술 장비 갱신 등 분야와 국제적인 접선을 필요로 하는 것으로 보인다.

양정