CEO 경험의 함정을 어떻게 경계하시겠습니까

'많은 CEO 가'공훈혁이'로 보이는데, 그들은 어느 때, 어떤 집에서.회사비범한 성적을 거두다.그야말로 천재다.그러나 이 CEO 의 수준은 도대체 어떠한가? 그들은 완전히 다른 위치에 배치해 다시 성공할 수 있을지 의문이다.새로운 직위에 성공하기 위해 그들은 반드시 알아듣거나 이해할 수 있고, 새로운 직위를 이해하는 문화가 어떻게 다를까.그들은 원래의 일에 쌓인 여러 가지 경험을 더 이상 주효하지 않을 것이다.알치 노만, 영국 체인 아스타 전 CEO 는 다른 CEO에게 어떤 건의를 할 것인지 묻는 질문에 대답했다.

미덥지 않은 후임자

갈수록 많은 회사들이 뛰어난 업무 실적을 고용하고 싶은 CEO 다.세계 최대 상장회사 CEO 후임에 대한 연구에 따르면 이들 기업은 2008년 새 임명과 이직 중인 CEO 는 약 20%가 다른 회사에서 CEO를 맡았고, 이 연구가 지속되는 11년 동안 근무 경험이 있는 CEO의 평균은 거의 10%로 2008년 2분의 1이었다.더 많은 회사들이 일자리 경험을 고용하는 CEO 를 고용하는 경향이 커지고 있는 것은, 그것은 점점 모험을 하기 싫고, 경험이 없는 사람이 회사를 지배하고, 둘째, CEO의 직장 경험이 믿을 만한 업무 성적과 CEO에 대한 깊은 이해를 하고 있기 때문이다.

그러나 이런 생각이 올까? 한 연구에 대한 부정적인 답을 제시했다.

이 연구는 표준 푸르 500 회사, 2005년 재임한 CEO 들의 직업 생애를 추적해 2005년부터 3년간의 표현을 관찰하고, 연구업은 농업, 광업, 건축업, 건축업, 제조업, 운송, 공용사업, 금융서비스업, 소매 도매업, 기타 서비스업에 대한 연구 업종을 다룬다.이들 연구에 대한 501명의 CEO 중 19.6%는 최소한 CEO 직업 경험이 있다.

연구결과에 따르면 업무 경험이 있는 CEO 는 오히려 경험이 없는 표현 차이: 직업 경험이 있는 CEO, 3년 동안 평균 자산회보율이 상대적으로 낮았다.

왜 CEO 경험 함정

이러한 현상이 나타난 것은 일반적으로 두 가지 가능성이 있다고 생각한다.

가설1: 경험 있는 CEO 는 왕왕 위험에 처해 더욱 가혹한 객관적 정세에 도전해야 한다.예를 들어 그들은 심각한 재무 문제가 있는 기업을 이끌고 궁지에 몰렸다.

그러나 모든 CEO 가 전 회사의 재무 상황(자산회보율, 매출 이익률), 부채-주주권익비 등 데이터가 볼 수 있으며 CEO가 전 회사의 업적 자체 차이를 가진 가설은 성립되지 않았다.이에 따라 경험이 있는 CEO 가 취임한 후 관련 경험이 없는 CEO를 보편적으로 보여준 것은 아니다.

가설2: 경험 있는 CEO 가 실적 문제에 직면한 것은, 이들이 회사에겐 외래자라, 회사 특정 인력을 장악하지 않기 때문이다.자본새 회사의 인간네트워크를 잘 녹일 수 없다.

사실 CEO 가 취임 전에 직업 경험이 있는지 여부를 묻는 연구결과가 나왔다.새 회사에 갓 와서 누구도 이런 문제를 피할 수 없다.외래자의 신분 자체만으로는 경험 CEO 가 왜 손색이 있는지 설명할 수 없다.

그렇다면 원인은 도대체 무엇일까? 연구는 경험이 제로 된 동료, 특정 업무 경력을 가진 CEO 들은 이전의 일에 적지 않은 경험을 쌓았고, 일부 지식과 기능은 흔히 ‘먼저 잊어야 한다’고 해서 새로운 환경에서 ‘더 익숙’을 필요로 한다. 이러한 지식은 CEO가 새로운 직장에서 학습 속도를 늦춘다.또 관련 업무 경험을 가진 CEO 는 과거의 교훈을 명심하여 결정의 지름길 사유에 따라 전연 다른 문제를 겪을 때 이전과 같은 방법을 채택할 수 있다.CEO 를 맡은 사람에 대한 본사 규범, 문화와 일상 관례는 이미 그들의 골혈에 깊이 박혀 있다. 일단 새로운 회사에 들어서면, 그는 이미 정해진 가정을 답습하여 각 업무와 임무를 완성하고 끝내 좋지 않다.이 현상은 바로 CEO 경험이 함정이다.

또 디테일의 전제 차이는 다른 결과를 초래할 수 있다.

먼저 CEO 가 한 회사의 CEO 직무에서 다른 회사로 옮겨 CEO를 맡는다면 상황이 더 나빠질 것이다.반면 두 차례 CEO 직위를 맡을 경우 1단계 다른 분야의 일을 할 수 있다면, 그 표현은 CEO 직장 경험이 없는 것과 마찬가지다. 그동안'잊을 수 있기 때문이다'라는 동작을 완성할 수 있기 때문이다.

그 다음으로 CEO 를 취직하는 두 회사의 규모가 비슷하고, 혹은 두 회사는 동업에 속한다면 경험이 없는 동료보다 더 나빠질 것이다.반대로 규모나 분야별 두 회사에서 선후적으로 CEO 를 맡는다면, 경험이 없는 동료와 대등했다.

이런 결과는 놀라울 수도 있지만 사실상 많은 연구자들의 결론과 일치하지 않는다.다른 분야에서 비슷한 경험 함정 (경험) 도 나타난다.제품의 생명 주기 특정 단계에서 성공한 기업가들은 이 단계에 적응하는 절호의 기능을 가지고 있지만, 제품의 생명 주기나 산업의 변화에 투자한다면, 항상 실패를 겪는다.또는 주식 분석사와 보험(안심) 업계 고객센터 인터페이스 접선원은 고용주 교체 후 통상적으로 업무성과가 떨어진다.

우선 이사회에 입사 하여 과도하다

회사는 CEO 를 채용할 때 자신이 경험 있는 CEO를 정말로 고용하고 싶은 것인지 더욱 꼼꼼히 고려해야 한다.만약 이렇게 안 된다면, 이 예비CEO 가 당분간 회사의 다른 직위에 적어도 1년이 지나면 다시 부임시킬 것이다.이들에게 충분한 시간을 회사로 융입해 회사의 특정 인력자본과 사교 자본을 얻는 것이 더 중요한 것은 과거의 지식을 잊고 원래의 CEO 에 대한 각종 가정을 던져 버리는 것이다.

임시직 제공이 불가능하다면, 또 다른 해결 경로는 미래 CEO 가 취임 전에 회사 운영에 먼저 참여하도록 하는 것이다.이 방식은 경험 있는 CEO 가 과거를 잊을 수 없는 지식과 사유정세를 형성하는 가설은 있지만 문화적응을 돕는 데 도움이 된다.사실 출중한 외래CEO 는 취임 전에 회사 이사회 멤버를 맡은 적이 많다.

전형적인 예는 통용자동차 회사 CEO 에이크슨 (Dan Akerson) 이다.지난 2010년 9월 통용자동차 CEO 가 되기 전에 그는 두 통신사 Nextel과 XO 통신으로 CEO를 맡았다.아이크슨은 2009년 7월부터 이사회 회원으로 통용차에 복무해 취임할 때 이미 이 회사에 익숙해졌다.CEO 이직 후 4개월 만에 언론 매체는 아이크슨의 개조 노력에 대해 열심으로 평가했다.이후 2010년 통용자동차 보고서는 47억 달러의 순수입을 나타냈다. 이와 비교한 것은 자동차 업계에서 번영한 2005년에 통용자동차가 순손실을 발표한 바 있다.

또 다른 선입직 이사회에서 CEO 의 성공 사례는 존 리스턴(John Riston)으로 2011년 4월 영국 비행기 엔진 제조 거두로르스 로이스(Rolls-Royce Holdings plc) CEO 전 네덜란드 아호드(Royal Ahold NV)에서 3년간 근무했다.리스턴은 2007년부터 롤스 로이스에서 비집행이사를 맡고, 심계위원회 주석에 임명했다.임기에는 리스턴이 다른 이사회 멤버들의 신뢰를 받고 결국 이사회 전체가 그의 CEO 를 통해 임명했다.리스턴은 롤스 루이스의 후임 과정을 1년 동안 계속하고 있으며, 관련 업무는 세밀한 안배와 집행을 받았다.2011년 이 회사의 이윤은 20퍼센트를 초과했다.

어쨌든 회사 고용 경험CEO신임 CEO 가 일자리 전환을 돕고 새 회사에 융합할 수 있도록 충분한 지원이 필요하다.만약 이직을 앞둔 원CEO 가 주석으로 남으면 신임 CEO가 합작할 수 있다.신임 CEO 가 새 회사의 문화적인 분위기에 더욱 융합한다면 회사는 CEO 경험이 함정에 빠지기 쉽지 않다.