ほとんどのブランド企業は将来どうやって破局するのか不安になっていますか？

　　世界アパレル靴帽子網によると、白鴉CEOは小売に対する3つの観察を共有した。

1つ目は消費がエスカレートしているというよりも、消費がシフトしているということです。大衆層から言えば、消費予算は伸びておらず、消費は卸売市場からブランドあ、線の下から線の上に回っただけです。

第二に、オンライン小売はほとんどアリババ独占的であり、頭部業者がその80%を占めている。「昨年のオンライン取引は3兆8000億元、アリババは3兆元を殺した。携帯電話はパソコンの代わりに私たちに商品を選ばせ、商品はますます集中し、需要はますます集中し、商品の展示スペースはますます小さくなった。そこで、タオバオ系の3兆里の80%近くが天猫にいる。これは何を代表しているのか。900万人のタオバオ売り手が20%を占め、20万人以上の天猫売り手が80%を占めているが、この20万人以上の天猫売り手のうち、何万人もの売り手が天猫のほとんどの販売を占めている」

第三に、ソーシャルネットワークはすでにユーザーのネット通販の意思決定に深刻な影響を及ぼしている。「私たちはすでに携帯電話で脳の半分を置き換えています。その年、私たちは検索を通じて買い物に行き、ネットショッピングはそれらのプラットフォームサイトと同じでした。今では彼らは買い物の目的地にすぎませんが、買い物の起源は微信、微博、陌陌などのソーシャルネットワークプラットフォームと動画生中継サイトにあります」

この3つの観察から、タオ系では過去の方法でブランドを作っているが、白鴉はこれはもう意味がないと考えている。行き詰まりを突破したい業者にとって、白鴉は試してみる方法を提供した：源に行って消費者と関係を起こし、マーケティングの陣地をソーシャルネットワークに移し、さらに供給を異なるものにする。

「出てきて、SNSに行って、最も源的な消費源地に行って、あなたの消費と供給を他の人とは違うようにしましょう」。

「オフライン店舗だけを守ってはいけません。ネット上に出て、あなたの顧客関係をモバイルソーシャルサイトに構築して、あなたのオフライン関係情報をオンにして、全ルートの小売をしてもいいですか」

「もしあなたが電子商取引の売り手であれば、プラットフォームの店だけを守ってはいけません。このことが終わったかもしれないから、あなたのマーケティングの源流、マーケティングの重点をプラットフォームからSNS、ビデオの生放送に歩いて、より多くの消費発見地とショッピングの源流地を見つけて、源流から自分を変えることができますか」

消費源に行って消費者に影響を与えるだけでなく、白鴉は業者が小売の最も本質的な場所に戻って考えることができると考えています。例えば、私の商品は彼らと何が違うのでしょうか。私のサービスは彼らと何が違いますか。供給側は私ができることが違うのでしょうか。

　韓都衣舎の趙迎光CEO：3つのルートは体量魔呪を突破することができ、韓都は百億路を突き進んでいる

　　韓都衣舎趙迎光CEOによると、淘宝があってから現在まで、大小のインターネットブランドは非常に多いが、今日まで生きて発展することができるのはあまり多くないという。2016年という時点で、彼は2つの問題を発見した。

一つは流量が頭打ちになったことだ。「ネット通販の人数は4億8000万人になり、全ネットユーザーはわずか7億人で、ネット通販できる人はすべてネット通販になり、流量や人の数は増量からストックに変わった」。

第二に、オンラインはすでに主流のルートになっている。「2016年にはオンラインが主流ルートになることが確定し、主流ルートになってから基本的にインターネットを利用するブランドがすべて登場しました。2016年に天猫は企業誘致を中止し、企業誘致窓口を直接閉鎖しました。上がってくる業者が多すぎるからです」

例年のダブル11を見ると、衣料品全体は2014年、2015年から2016年にかけて、販売数字は向上しているが、訪問者の増加はそれほど大きくない。「商家の数は2016年にはむしろ減少し、総量は減少したが、品質は以前より向上し、競争性、対抗性が強まった」。

　ブランドのオンライン上の成長の天井に直面して、趙迎光は3つの活路を指摘した。

1つは、メインブランドを大きくし、製品、運営、ブランドに投入し続け、シングルブランドの天井を高くすることです。

第二に、オンラインとオフラインを結合し、インターネットブランドが実店舗をオープンする。

3つ目は、韓都衣舎のようにサービス業者を兼任し、ブランド商+小売業者の二級生態を構築するモデルである。

趙迎光氏は記者に、韓国のオンラインブランドの発展経路は彼に多くの啓発を与え、2008年にはシングルブランドのオンライン上の天井が非常に低いと予想されていたため、韓都衣舎は2012年以降にサブブランドを始め、すべてのブランドのITシステム、顧客サービスシステム、倉庫物流、サプライチェーンなどのサービスの一環が開通したと伝えた。「私は早くからサービスプロバイダの考えでこのことをしていました。私たちは韓都傘下の様々なマスのサブブランドにサービスを提供することができて、今のターゲット顧客の中小ブランドを受け取ることができます」。

趙氏によると、韓都衣舎は第3のルートを選び、百億規模の道に向かっているという。

　　相多多CEOの黄峥：ブランドはグループ化して人を利用してグループ化して小人数ブランドを作り上げている

相多多CEOの黄峥氏は、現在も電子商取引は前店後工場の段階にとどまっているとみている。「なぜ供給側改革が難しいのかは、フロントルートモデルが変わらず、インターネットの世界では義烏前店後工場のモデルであることが大きい」。

黄峥は、多くの人をグループ化することができ、最後にはサプライチェーン全体の上流生産に逆効果になることを望んでいる。「例えば、飲料というカテゴリーでは、以前はワハハの純水の販売量が大きく、康さんの水も多く販売されていましたが、現在は単一ブランドの販売が急速に縮小していると同時に、小茗さんや黄さんのような細分化されたブランドも多く登場しています。そのため、消費者全体が実際には分衆化していますが、私たちの地上ルートには大量の分衆化がなく、やはり大規模に集約化された商超が中心で、現在のオンラインルートもそうです」

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