선마 브랜드 는 소화 재고 에서 데이터 서비스 포석 아동 산업 사슬 이다

전통 브랜드로서

선상의 전략은 결코 전통적이지 않으며, 한쪽은 공급 사슬의 복제에 의지하여

한편 어린이 산업 사슬 배치.

삼 년 전에 삼마가 항주에 전기회사를 세웠다.

이 삼 년 전기 상업의 환경 변화는 매우 커서 삼마

또한 소화그룹 재고 캐릭터를 통해 현재 선반 60%가 넘는 신상품의 중요한 루트로 전환한다.

상품의 변화를 제외하고는 삼마의 선상 브랜드 청사진도 점차 전개되고 있으며, 소비자들이 잘 아는 삼마 말고도.

전통 브랜드를 비롯해, 그것은 약간의 순수 선상 브랜드를 창립했다.

다만 형식적으로 보면, 선 아래 브랜드와 같은 길을 걷고 있는 다브랜드의 전략을 측면에서 다르지만, 뒤의 타법과 논리도 각기 특색이 있는 것 같다.

소화 재고에서 데이터 서비스

선마전상 사장인 소비춘은 선마 전상을 세 단계 발전시켜 재고 단계, 전경로 단계, O2O 단계.

소화 재고는 전통브랜드의 상위권의 최초 목적으로, 한편으로는 오프라인 매장에서 소화 재고 원가가 너무 높아 브랜드 이미지에도 영향을 미치고 있다. 또 한 편으로는 선상에서 더 많은 소비군체를 커버해 재고 속도가 빠르다는 점이다.

선상 재고 재고의 또 다른 의미는 선착점의 이익 충돌을 피하기 위해 2년 전 부단히 언급, 소비춘은 선착순 결정 직전에 이 문제를 잘 알고 있다. 소비자는 경로를 따라 달리지 않고 자신이 좋아하는 루트를 선택하는 것이다. "선상 업무를 벌이지 않으면 소비자는 우리가 선두에서 우리 라인 하점으로 달려갈 리 없다"고 말했다.

그래서 슨마의 전경로 개념은 ‘소비자가 어디에 있는지, 우리는 어디로 갈까 ’의 업무 논리에 설치되어 있다.

소비춘은 O2O 에 대한 이해가 독특하다. O2O 가 해결하는 가장 기본적인 문제는 지불, 지급 뒤에 더 중요한 논리가 숨어 있는 것은 소비자 정보를 얻는 것이라고 생각한다.

오프라인 점포는 원래 가게에 들어온 소비자에 대해 알려지지 않았지만 O2O 는 선 아래의 경계를 깨고 이 인터넷에서 소비자들이 더 많은 정보를 파악할 수 있도록 기존의 데이터에 따라 더 좋은 서비스를 할 수 있다.

소비춘은 인터넷 현 단계의 경쟁이 아예 가격을 둘러싸고 있지만 90 이후 소비주력이 되자 서비스가 더 중요한 소비 요인이 될 것이다.

선마는 현재 화물대 60% 를 넘는 제품은 모두 신상이며, 인터넷 전수나 하등금이나 전체 가격 체계와 선이 기본적으로 일치하고 있다.

사실 소화 재고 단계에서는 선상의 원가가 비교적 낮은 편이지만 전 채널 단계에 들어서면 선상 채널도 선금, 생산 등 일련의 원가 상승에 직면하게 된다.

장홍량 양마전상 운영 장관은 자신이 진정으로 필요한 상품을 고려한 뒤 공급 사슬에 수요를 건네지 단순히 도입하는 것이 아니라 전용금이 판매돼야 한다고 말했다.

지금의 상황으로 보면, 선마 전산상은 비교적 유창한 리듬을 찾았다.

전통 브랜드는 어떻게 개척자 브랜드를 개척합니까

과거 브랜드나 확대, 수매, 실력 있는 모든 브랜드 노선에 오르는 것도 이 2년 동안 하는 일이다.

기존 선마, 바라바라 등 선 아래로 올라온 브랜드를 제외하고, 형이 사러, 미네트터, 바티바티 등 순선 브랜드도 있다.

선마와 파라파라는 대중 시장을 정위했지만, 순선상 브랜드의 자리는 좁은 편이다. 예를 들면 형이 사온 가볍고 호화적인 개념을 사는데 공급 체인 기준이 국제대패 기준으로 정해졌지만 가격은 큰 카드의 10분 중 하나일 뿐, 소비춘은 선마의 공급 체인 경험이 품질에 더 높은 요구를 달성할 수 있다고 말했다.

과거 브랜드 급격히 확장된 브랜드, 외부 주목, 소비춘 분석, 브랜드 상업논리는 운영 및 채널 우세로 빠른 복제, 전기 발전이 빠르지만 일정 단계에서 공급 체인 협조 속도가 따라가지 못하고, 전통 브랜드의 확장은 상품 논리에 기반, 전통 브랜드 습관, 기존 브랜드 습관을 통해 완전한 제조 계획을 제정하는 데 있어서, 공급 사슬이 더 성숙해지기 때문에 초기 발전이 느리지만, 개국 면이 안정적으로 성장할 수 있다.

선마전산은 작동부터 벼싱화프의'아미바 '패턴을 배우고 각 브랜드마다 독립적인 팀을 갖추고 있으며 공급사슬과 배후의 자원은 공통으로 통하기 때문에 브랜드의 복제는 매우 신속하다.

선마는 매년 학교에서 많은 시간을 들여 소비춘설, 학교는 삼마의 전통이고, 자신이 키우는 사람과 가치관은 항상 비교적 통일되고, 인원 이동도 상대적으로 작다.

2년 전 소비춘을 가장 두통케 하는 문제는 SKU 가 너무 많아 주문이 문란하다. 그는 “업무데이터화, 데이터 업무화, 데이터 업무화 ”를 채택했다. 한편 상품차원에서 정보화 수단을 통해 시스템을 관리하고, 일방적으로 쌓인 자료를 가치 있는 자원으로 바꿔 새로운 업무를 확장했다. “예를 들어 우리가 이렇게 많은 소비자를 쌓았다면 우리가 무엇을 할 수 있을까 ”고 말했다.

다가오는 쌍11, 소비춘은 매년 쌍11씩 팀을 급격히 끌어올리고, 평소 보이지 않는 질문이 쌍11일 폭발할 수 있으며, 제작진은 자신의 짧은 판자를 볼 수 있으며, 연구법은 과거의 병목을 돌파할 수 있다고 생각한다.

아동 산업 체인 배치

선마 포석 아동복은 매우 이르고 많은 사람들이 바라바라가 삼마기 소속의 브랜드인 줄도 몰랐다.

파라바라는 중국 아동복 시장 1위 브랜드의 자리를 연달아 매출은 10위 이상 남은 브랜드의 화합보다 높았다.

그럼에도 지난해 시장 점유액은 아동복 시장의 4%를 차지했다. 아동복 브랜드의 분산화를 보여줬고, 다음 시장만 먹으면 아동복 분야에서 생존할 수 있기 때문에 선마는 일찌감치 아동복 라인을 시작하는 다브랜드 전략을 일찌감치 시작하고 있다. 현재 선마 산하의 유아 아동복 브랜드는 4개, 파라바라 뿐 아니라 미니발라, 바티바티바티와 모ngdo도 있다.

반면 전자상 데이터로 보면 바라바라의 소비자 방문 유량은 크지 않지만, 객품, 전환률이든 충성도는 선마보다 높아야 한다. 부모는 종종 아이에게 돈을 주고, 이런 소비 행위도 많은 브랜드 전략을 발전시킬 수 있다.

의상 라인을 제외한 삼마는 지난해 다각화 경영 전략을 시작하여'어린이 전생태 사슬'이라는 생각을 제기하며, 두 어린이 조교 브랜드'천재베이비'와'작은 지구'를 인수했다. 어린이 교육에서 시도를 해보자.

소비춘은 올해 온주에서 어린이를 겨냥한 shoppinngmall을 열겠다고 밝혔다.

이 밖에도 삼마는 국경 업무에도 큰 흥미를 보이고 있으며, 올해 6월 삼마 200억 원 투자가 한국으로 입주한 ISE 회사다. 이는 한국 상장된 회사, 주영 전업체, 업무는 유럽의 의류 브랜드를 한국 시장에 끌어들이고 있다.

소비춘은 ISE 크로스 전사들의 기술과 자원을 빌려 포석삼마 미래의 크로스 전상 판도를 빌리길 바란다.